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VI系統(tǒng)流程改進的ABC法一！

VI系統(tǒng)流程改進的ABC法一！

很多系統(tǒng)和大量的咨詢VI設(shè)計公司在你遇到流程問題時都能為你提供幫助。很多咨詢VI設(shè)計公司提倡“業(yè)務(wù)流程重組”這樣一個概念（以下簡稱BPR）。這一概念起源于邁克爾·海默和詹姆斯·錢辟的理論。在他們的《VI設(shè)計公司重組》這本書上討論了這個問題。他們認(rèn)為，業(yè)務(wù)是由流程而不是由任務(wù)組織起來的。BPR的方法主要（當(dāng)然不是惟一）應(yīng)用在大型企業(yè)中，該方法鼓勵他們大量投資于信息技術(shù)，以此來減少對人力的依賴。通過很多的變革，BPR已被證實值得在那些有困難和障礙的VI設(shè)計公司中推廣。

對那些正處于轉(zhuǎn)型或危機管理過程的組織來說，普通流程提高（或稱OPIs）是一種不會引起混亂而又行之有效的選擇。OPIs所做的僅僅是對問題進行調(diào)查并下定決心改善現(xiàn)狀。作為一項法則，OPIs的修正包含了從較低效率到更高效率的方法轉(zhuǎn)變。

低效是流程上的基本錯誤，其結(jié)果包括了時間的浪費、金錢的損失以及VI設(shè)計產(chǎn)品質(zhì)量的下降。我們認(rèn)為所有的流程錯誤都是可以避免的，如果這些問題已經(jīng)存在，它們也能得到糾正（已經(jīng)深深確立或是長期存在的錯誤可能需要耗費大量時間和金錢來修正）。事實上，在一些行業(yè)中，有些流程上的錯誤被認(rèn)為是不可避免的。這些錯誤在一定程度上被容忍了，單也僅僅是從一定程度上而言。如果流程上的缺陷可以容忍，那么無論多么警惕和機敏都不能克服它們的存在，這樣勢必會成為成功的障礙。例如，一個棒球隊有很好的隊員，精明的教練和忠實的球迷，但是卻不能贏得比賽。這就需要對流程進行檢查（如考察后半個賽季隊員的體能狀況，對手是不是在球技上有很大的提高等），以找出隱藏在背后的錯誤。同樣，一個VI設(shè)計公司相對于它的直接競爭對手而言，投入高但是回報甚微，該VI設(shè)計公司很可能的流程錯誤的受害者，這一錯誤確實會導(dǎo)致執(zhí)行上的失敗。

這樣的失敗應(yīng)該減少，首先要做的就是去識別流程中普遍存在的問題，無論這些問題看起來多么微乎其微，然后就是予以改正。OPIs幾乎不需要投入和技巧，但是卻能帶來一定回報，我們沒必要對此感到驚訝。一定數(shù)量的較小的提高——在一定時期通過逐一采取措施得到糾正——能帶動整體VI設(shè)計公司業(yè)績的明顯提高，包括生產(chǎn)力的提高、時間的節(jié)約及浪費的減少。OPIs的成本支出很少甚至沒有，并且只需較少的雇員進行培訓(xùn)。隨著VI設(shè)計公司的逐步復(fù)興，OPIs的機會也會重復(fù)出現(xiàn)。

 

（注明：轉(zhuǎn)載請注明來源于人和時代VI設(shè)計 http://www.hz-meizhixin.com ）

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